厂是铁板一块。
柳总在本地根本没有关系网。
搭不上关系。
武长风和柳条在生产线待了一个小时。
在某段看着成品牙刷装进箱子内，打包好，送入库房。
武长风问着柳条：“以前一个小时能生产多少箱？”
“稳定在10箱左右。”
武长风点了点地上的箱子：“……”
柳条瞪大眼睛：“这么变成15箱了！”
“你发觉什么问题了吗？”武长风问着。
柳条摇摇头：“难道是老板你有种特殊的魔力？”
武长风笑着说道：“我有个屁魔力，我知道怎么回事了。”
“哦？”柳条惊讶的说道：“到底是什么原因产量上不去？怎么你一来就能上去呢？”
“跟我一点关系没有。”
武长风说着。
其实。
在后世，老美的一家工厂也遇到了这种问题。
明明原材料供应充足，工人也按部就班的工作，没有偷懒，始终在干活。
但产量就是上不去。
最后找了几个专家来看看到底是哪个管理环节出了问题。
这个事情，催生一个名词“霍桑实验”
非常小众的词语，但在管理学上，却出现颠覆性认知。
以前的人们认为，搞管理就是提高生产效率。
把事做好，完成目标。
重点在于标准流程。
就像武长风制定下来的工厂运转制度一样。
含有一丝冰冷的味道。
这个制度无可厚非，是保证工厂运转的基石。
但是。
一场霍桑实验，让这个理论引起相当大的争论。
这个实验前前后后，进行了很长一段时间。
其中就有一段故事是这样的：
在老美的西屋电器公司，霍桑续电器装配工厂，来了几个哈佛大学的专家。
要为这家工厂解决为什么产量上不去的原因。
在这家工厂，工人每天只做一件事，在碳棒上绕铜线。
管理者就发现，职工的生产效率非常低。
远远没有达到预期的要求。
而且，产量下滑，质量问题也很严重。
所以，这群哈佛的教授专家就被请来了。
这些教授专家提出一个假设：人的生产业绩跟环境有直接关系。
环境好了，业绩上升。反之，下降。
这个前提大家都能理解。
比如，在宽敞明亮的教室里，有专门的教学设备和流程，有专业的老师。
学习起来就很快。
如果大家坐着小马扎，在寒风天气中瑟瑟发抖，老师拿着搬砖和皮鞭。
这种教学效率一定是非常低的。
这是共识。
然而，霍桑实验表明。
这个理论竟然是错的！
在霍桑工厂内。
教授们走入车间。
发现这些工人身边都有一盏昏暗的台灯。
是为了提高照明，让缠绕铜线提供清晰的视野。
教授们先是表明了自己的身份。
然后将台灯移动一个角度，让照明环境更加明亮。
教授们发现，生产效率提高了！
接着，教授将昏暗的台灯都换上更加明亮的灯泡。
效率还在提高！
这说明什么？
环境改善了，生产效率在上升。
也很好的印证了刚开始提出的假设。
效率很明显，一天时间，产量开始增加了。
双方皆大欢喜。
按照道理来说，工厂方面应该知道环境改善会造成生产效率上升。
根本用不着请教授来帮忙解决问题。
但是，事情得看两面性。
到这里，研究就应该结束了。
可是，做研究要研究两面性。
研究完亮，还要研究暗。
第二天。
一群教授和专家又下到车间。
将工人身边的台灯全部撤掉。
环境变的恶劣的。
按照假设，生产效率应该直线下降。
但是……
诡异的是。
工人的产量依旧在直线上升！
当时所有人都傻眼了。
这特么是什么情况！
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